Bis Ende 2022 werden in Deutschland mehr als 350.000 Unternehmensnachfolgen erwartet. Von klein bis groß. An die Familie, an Mitarbeiter (Management Buy-Out) und an Externe. Und überall sind Emotionen im Spiel, meist auch viel Geld und komplexe Finanzierungs-Fragen. Es geht um Werte, nicht nur um finanzielle, sondern auch um nicht-finanzielle. Es dürfte daher nicht verwundern, dass die Ausgestaltung einer sinnvollen Nachfolgeregelung in jedem Fall für alle Beteiligten von enormer Bedeutung ist.

Schon im ersten Teil dieses Beitrags zur Unternehmensnachfolge ( zum ersten Teil ) habe ich drei Punkte sowohl für den Nachfolge-Suchenden als auch für den potenziellen Nachfolger angesprochen, die in jedem Fall auf der großen ToDo-Liste stehen sollten. Und heute gibt’s gleich noch drei weitere Themen dazu, die bei einer sinnvollen Unternehmensnachfolge nicht fehlen dürfen:

 

  • Klarstellen was verkauft (oder was gekauft) wird! Klingt simpel? Ist es aber nicht. Wie viel Cash ist denn bei der Unternehmensübertragung im Unternehmen? Und wie groß ist der Forderungsbestand? Da liegt noch eine Steuerverbindlichkeit: Wer muss die denn begleichen? Und wer steht für die Garantie für schon länger verkaufte Produkte ein? All das ist kein reines Verhandlungsthema, sondern ein Bewertungsthema. Wenn der Unternehmensnachfolger eine Verpflichtung übernimmt, dann mindert das auch ceteris paribus den Unternehmenswert und damit den Kaufpreis. Bei den Verhandlungen der Transaktionspartner, den Gesprächen zur Finanzierung und bei den Beratungen mit den Rechtsanwälten sollte daher immer ein Bewertungsfachmann an der Seite stehen.

 

  • Wer sein Unternehmen an einen strategischen Käufer (ein anderes Unternehmen) veräußert, der sollte ein klares Bild von den Synergien haben, die der Käufer erzielen kann. Nur so kann er sich in den Verhandlungen sinnvoll positionieren. Für den strategischen Käufer gilt dies natürlich ebenso. Synergien sind aber gar nicht so einfach zu bewerten. Grundsätzlich werden sie gerne überschätzt – sowohl hinsichtlich der Höhe als auch bezüglich des Timings ihres Hebens. Aber mit dieser Erkenntnis ist auch noch nicht viel gewonnen. In solchen Fällen helfen schematische Bewertungs-Mustermodelle nicht weiter. Eine recht individuelle Wertfindung vom Fachmann ist vielmehr meist notwendig.

 

  • Für den Nachfolger sind die ersten Monate nach der Transaktion nicht nur deshalb so wichtig, weil er sich in das neue Umfeld einarbeiten muss (dies gilt im Übrigen zumindest in abgemilderter Form auch bei Management Buy-Outs, bei denen der Käufer das Unternehmen bereits kennt, aber nun in einer doch anderen Position ist), sondern auch, weil er nun die Gelegenheit hat, seine Wert- und Bewertungsvorstellungen, die er sich während des Nachfolgeprozesses aufgebaut hat, in das Management des Unternehmens einfließen zu lassen. Und diese Chance sollte sich keiner entgehen lassen. Wer sich beim Kauf Gedanken gemacht hat, welche quantitative Bedeutung der Kundenstamm, das Wissen der Belegschaft oder die Market und Reputation des Unternehmens hat, der sollte dieses Wissen jetzt nicht verkümmern lassen, sondern aktiv weiterentwickeln in Form eines leistungsstarken Werte-Controllings. Damit nutzt er die Erkenntnisse des Nachfolgeprozesses optimal für die weitere Optimierung des Unternehmenswerts.

 

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